彼得·圣吉，被誉为“学习型组织之父”。他出身工程背景，却在MIT将系统动力学与管理学完美结合，提出了影响深远的《第五项修炼》。在他看来，企业不只是机器，而是一个不断学习和进化的生命体。圣吉通过“系统思维”揭示了复杂环境下组织应对变化的核心方法，也因此赢得了全球企业与学界的广泛赞誉。
■从工程到管理
1947年，彼得·圣吉（Peter Senge）出生在美国加州斯坦福。他和迈克尔·波特几乎同龄，却走上了截然不同的学术道路。
波特以经济学为根基，强调竞争与行业结构；
圣吉的起点是工程学，更习惯从复杂系统与动态关系中寻找答案。
圣吉在斯坦福大学获得航空航天工程专业的学士学位，在斯坦福期间，他还学习了哲学。
毕业后，他进入麻省理工学院（MIT）继续读书，1972年在该校获得社会科学建模硕士学位，1978年获得该校管理学博士学位。
■思想源远
人生的所有经历都不应该浪费，只要你认真不虚度，这段经历就一定会在未来，呈现其应有的价值和意义。
1935年麦道公司推出的DC-3型飞机，是人类第一架在经济上满足了商业航空，在科学上证实了空气动力理论的成功机型。
有着航天工程本科打底+建模硕士+管理学博士专业背景的圣吉，和一般人对此的看法自然不同，他将这三者充分结合，从而创造出他最经典的著作《第五项修炼》。
为什么这么说呢？他因为航空航天的技术背景，看到DC-3飞机之所以能取得成功，是因为这架飞机在人类历史上第一次融合了五项关键技术：可变间距螺旋桨、伸缩起落架、质轻铸造的机体构造、辐射状气冷式引擎、摆动副翼。
而DC-3飞机的成功，让圣吉想到组织要想成功起飞，是否也需要某五个成功的技术因素呢？加上他有哲学、建模及管理学科的扎实功底，于是顺理成章，就有了“五项”修炼的想法。
《第五项修炼》一经问世，就广受赞誉。其内容我们后面再讲，让我们先把其时代背景和思想脉络讲清楚。
■三种隐喻
人们对企业的理解，经历了三种典型的隐喻。
上个世纪，人们往往将企业比喻为复杂的机器（machine）.
要生产稳定、可靠的产品，必须让这台机器运转良好，而这主要靠权威管理来实现，此时的企业主要靠命令和控制来驱动，这种方式主要要求服从命令，当好工具人就行。
主要的管理工具是分析、预测、组织、监督这些科学管理的内容。人性的假设是麦格雷戈理论中的X，其代表就是工业时代的泰勒制管理方式。
到了上个世纪中后期，满足客户的需求成为驱动企业管理的关键，此时人们将企业比喻为围栏花园（walled garden）.
企业管理变得更加复杂，人们开始注重对人性需求的尊重和理解，企业更多考虑为员工创造一个安全的空间，来实现共同的繁荣状态。
再往后，企业面临的环境变得更加动态而复杂，企业的竞争力除了源自于好的产品或服务、聚集客户满意之外，还需要更多考虑生态问题，也就是能否打造或加入一个生态系统。
此时的组织被比喻为一个生命体（雨林rain forest）.
其实，无论是机器、花园还是生命体，无论是企业、组织还是社会，都面临解决越来越严重的复杂性问题。
这两种复杂在圣吉看来，其实是不一样的。
其中，将企业比喻为机器的复杂，更多是细节性复杂，细节性复杂是收敛的，答案往往是唯一而标准的。对付这种复杂，可以使用逻辑、分析、计划、控制等工具方法。
而将企业比喻为花园或生命体所面临的复杂，更多是动态性复杂，而动态性复杂往往是发散的，是没有唯一标准答案的。
动态复杂往往涉及到想法不同、需求不同的人，这就没办法再用简单的使用控制的方式来实现管理。
该怎么办呢？彼得·圣吉认为，对付后一种复杂，需要用系统思维来解决，需要建立学习型组织来解决。
而圣吉的思想来源主要有两个。
首先，上个世纪40年，美国数学家、计算机科学家麻省理工学院教授诺伯特·维纳（Norbert Wiener）开创了控制论（cybernetics），控制论被认为是生物和机器之间通信的科学。
其次，维纳的理论影响了后来的杰伊·福雷斯特（Jay Forrester），福雷斯特也是麻省理工学院的计算机科学教授。他创立了系统动力（system dynamics）理论，而彼得·圣吉思想的来源正是维纳和福雷斯特。
■结语
简单说，在福雷斯特的指导下，圣吉逐渐形成了自己的核心视角：
从系统整体的角度出发看待问题，企业是由相互作用的循环关系组成的系统。如果不能理解这种系统的运作逻辑，再好的战略也会在执行中失效。
可以说，圣吉的理论并非凭空而来，而是科学、管理学与东方哲学多重源流的交汇产物。