战略有什么用？如果企业所处的市场环境稳定、规模不大，面临的经营问题简单：只要想办法把产品做出来、卖出去就行。这时侯可以说，战略用处不大。可随着环境越来越复杂、市场变化越来越快、或企业想跨区域甚至跨国经营时，情况就会变得复杂，仅靠“埋头苦干”干好产品是无法应付的。此时，该往哪走？如何活下去？就摆在了企业面前，这就是“战略”研究的问题。
■时代背景：繁荣与危机并存
20世纪中叶以后，伴随着二战的结束，全球进入一个剧烈变化的时代。
这首先表现为二战后的经济变化，全球各主要国家开始大力发展经济，以美国为代表的工业强国开始扮演全球经济领头羊的角色，以通用电气、IBM、波音、西门子、巴斯夫等为代表的大型企业纷纷走出国门，抢占国际市场，跨国巨头开始崛起。
与此同时还有技术变化，美苏为争夺全球霸主地位，导致全球进入冷战状态，双方展开多方位、多轮次的科技军备竞赛，这极大地推动了计算机、航天、通讯技术及产业的快速发展及在各方面的应用。
然而，在经济、技术繁荣背后，各种挑战也接踵而至。
1973年、1979年的石油危机，油价暴涨，让全球经济陷入震荡。
在全球化竞争中，企业不再只和国内外对手竞争，还要应对不同政策、不同规则、汇率波动、不同标准等挑战。
在这种大环境下，企业的成败再也不是能不能解决生产线效率高不高，或销售如何这些内部问题所能左右的了，企业需要回答更深层次的问题是，如何在动荡的世界里找到发展的方向？如何应对外部环境的变化？
如果没有前瞻性规划，光靠“今天的问题今天解决”，迟早会被淘汰。
战略，从此被视为一种必不可少的管理能力。
■战略管理的学科化
在这种背景下，战略管理作为一门独立的学科逐渐成型。
1965年，从企业提前退休进入大学任教的伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff），根据自己多年的实战经验，出版了《企业战略》，首次提出“战略”不同于“运营”的观点，即“战略是企业与外部环境关系的匹配，而运营是企业内部流程的管理。”
即战略负责做对的事，而运营负责把事做对。
这本企业战略，奠定了安索夫战略管理之父的地位。
1980年，年轻的哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出产业五力模型及竞争战略三部曲，试图帮助企业从分析行业结构入手，找到自身的竞争优势。
几乎在同时，还有一些大型咨询公司也跟进研究，并推出了以其公司名称命名的战略产品，如波士顿矩阵、麦肯锡7S模型等，这些都是帮助管理者思考如何配置资源、如何调整组织的著名工具。
以上这些标志着战略管理进入了学科化、工具化的阶段，战略从此成为企业高层决策的必修课。
■为什么在上世纪中后期兴起？
总结来看，战略在上个世纪中后期兴起，有三个关键原因：
企业规模扩大：公司经营情况更复杂，需要全局性的指导。
竞争国际化：各国企业的强势崛起及国际化竞争，迫使企业重新思考定位。
环境不确定：石油危机、技术革命、经济波动，都要求企业作出前瞻性的预判。
如果说之前的管理更加关注内部的“效率”“分工”、“质量”，那么20世纪中后期出现的战略管理，则是更多基于外部环境的变化，回答“方向”与“生存”的问题。
■战略管理的价值
战略管理并非纸上谈兵，而是真正改变了企业生存方式：
它帮助企业看清竞争格局，找到差异化定位；
它推动企业从追逐短期利润转向长期发展；
它让高管们不再只是运营管理能手，更要成为有战略眼光的领导者。
没有战略，企业可能会在繁荣中盲目扩张，最终被危机击倒；有了战略，企业才有可能在变化中抓住机会，活下去。
■今天为什么还需要战略
有人会问：这是几十年前的故事，今天还有意义吗？
我的回答是：比以往更重要。
今天的企业面对的环境变化，比上世纪更快、更复杂：
数字化浪潮：人工智能、大数据技术的应用正在打破行业壁垒，重塑产业格局；
绿色转型：环保法规与新能源革命正在改变能源与制造格局；
全球竞争：跨境电商、供应链重构，让竞争不再有国界。
在这样的环境下，企业管理者必须意识到：
战略不是预测未来的玄学，而是扎扎实实，帮助企业家形成应对变化的领导力。
战略不是PPT上的愿景，而是落实到资源配置、组织设计和行动选择上的硬功夫。
■结语
今天，当我们再次站在数字化和全球格局重塑的大浪之中，战略依然是我们的指南针。
战略能力，依然是企业管理者，乃至对我们每一个想要掌握自身命运的人，都必须具备的最重要的能力之一。