我们上期视频说到，1950年戴明在日本给企业高管讲课，造就了日本制造业的神话崛起。有人会好奇，一个统计学家，除了讲讲让大多数人都迷糊的数学统计技术，还能讲出什么让身经百战的企业家信服的理念呢？大家好，我是蜘蛛哥，本期我们继续上期的话题，聊聊戴明给这些日本企业高管们讲了什么。
1、连锁反应
戴明先讲了个连锁反应：
日本的企业家高管们很谦虚，也很好学，他们凑成团，将这个连锁反应的观念不断研讨、重复，直至刻入大脑。而一旦他们接受了这个观念，他们也就表现出贯彻到底执行力的轴劲。
从1950年开始，那些接受了戴明思想的日本企业，就统一了关于经营管理的思想理念，就是：全员就一个目标，质量第一。
2、质量应针对消费者的需要
当然，光有质量第一的理念是没啥用的，口号谁都会喊，高管们就问，这该如何付诸行动呢？
于是，戴明又画了一张流程图：
据说这张图是1950年8月，也就是75年前，在日本箱根的会议上，戴明首次给日本企业家展示的，就是这张流程图，为如何实现质量第一，改善质量提供了一个行动的出发点。
从图上可以看出，质量改善包含了整个生产线，从进料到验收、生产、装配、检验到交付给顾客手中，再到对消费者的研究、重新设计与再设计产品。
这个图今天看起来其貌不扬，实则很不简单，它展示了戴明将生产视为一个系统的思想。
系统观是戴明管理理念的核心之一。对戴明来说，在这个流程图里，对质量来说，目标是消费者。质量应该是针对消费者（不论是现在的或是未来的）的需要来考虑的。
这该如何理解呢？我讲讲我的粗浅理解，欢迎各位在评论区留言指正。
戴明这看似简单的一句话，和我们平时的理解完全不一样。一般认为，质量是针对标准或规范的要求而言的。也就是说，生产中用采用标准或规范中的量化指标，来衡量质量水平，只要符合指标要求，质量就没问题。这时候厂家会理所当然的认为，产品的质量达标就行，能压着线达标就是最优策略，质量超标，哪怕一点点都是不必要的，因为这是赔钱的。只有傻子才会相信，花精力进一步改善质量，会赚更多的钱。这符合大多数人对质量的理解，听起来完全没毛病，是不是还挺科学的？
而统计学家戴明就是那个不信这一套的傻子。
戴明认为，质量不应该用数字衡量，而应该用消费者的需要来衡量。如果采取这种观点，就意味着，厂家就不应以符合标准、或规范的数字要求为满足，而应该跟着消费者变化的需求，来不断改善质量，进而通过改善质量，赚到更多的钱。这就是第一张图里逻辑、简单直接。这听起来有道理，但大多数人想想，理是这么个理，但吃不准，比较难办。
为啥难办？因为没掌握厉害的数学工具啊！哲人说真理的唯一限制就是逻辑，而数学本身就是一种逻辑，别忘了，戴明就是统计学家，耶鲁大学的数学物理博士，戴明管理思想与众不同的底层逻辑就是数理统计思想，这个我们后面再聊。
我们前面讲过，戴明在40年代在美国推广了统计过程控制技术的大规模应用，但二战后期，洋洋自得、忙着挣钱的美国，就没有人再相信戴明这个傻子。
反而是战败的日本因祸得福，据说在1950年夏天，有超过2万人参加了戴明的培训班，其中，超过80%的日本大型企业的高管们都认认真真听了戴明的课。他们不仅学了，还选择了相信，不仅相信了，还认真去做了。
这里面可能有点破釜沉舟的意味，因为当时一方面，日本产品的品质不好，是出了名的劣质品。另一方面，日本急于战后崛起，反正是废墟一片，我猜他们也想，反正光脚的不怕穿鞋的，放手一搏也许才能生存下去。
他们在戴明的指导下，直接去改善制造程序，而不再关心各种质量衡量数字。结果大家都知道，日本工业因此很快崛起，仅用二十年就实现了日本制造的崛起神话，进而翻盘逆袭，横扫欧美市场。戴明管理思想还有哪些关键点值得我们学习？我们下期继续分享。
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