你为什么去上班？你肯定说我是有需求，但除了基本的回答这个问题，需求理论，又被称为三需求理论（Three Needs Theory），是大卫·麦克莱兰在20世纪60和70年代发展起来的一种动机理论，该理论认为，人类的动机主要由三种主要需求所塑造，这些需求会随着经验和文化的积累而逐渐发展。
与马斯洛或赫茨伯格不同，麦克莱兰并不认为这些需求是与生俱来的，或具有固定比例的普遍性。相反，他认为，个体会根据其背景和环境发展出不同程度的需求。这些需求会影响人们在工作和社交场合中的行为，以及不同类型的角色或活动能激发他们的积极性。
大卫·克拉伦斯·麦克莱兰
David Clarence McClelland
美国心理学家
1、三个需求
麦克莱兰发现了三种主要的动机需求，包括：成就需求、归属需求和权力需求。每种需求在个体身上的体现程度各不相同，通常有一种需求占主导地位。主导需求会影响一个人如何实现目标、如何与他人互动以及如何应对激励。
1.成就需求（need for Achievement）（nAch）
成就动机强的人，其动力源于追求挑战性目标、希望比别人做的更好，更勇于承担个人责任，他们更喜欢做结果清晰可见的工作。
高成就需求的人往往倾向于经过深思熟虑、风险适中的任务，因为低风险的任务缺乏挑战，而高风险的任务他们又无法控制。他们通常以目标为导向，重视反馈、更看重自我激励而不是外部认可。
许多企业家、创业者、销冠、科学家的都属于这种强成就动机的人。这也很好理解，因为成就动机偏重自我激励，所以更容易不受干扰，有利于克服困难。然而，这并不意味着这种企业家是员工眼中最好的老板。成就型的企业家往往喜欢亲力亲为，这导致他们在企业中事无巨细地管理。
成就动机动机强的人需要注意到自己的缺点：不喜欢团队合作，不愿分担工作量和责任，因为这样可能会削弱个人的责任。
2.权力需求（need for Power）（nPow）
权力动机强的人，往往希望自己能影响他人或掌控局面，他们更容易被领导力、影响力和说服力所吸引，期望获得外部的认可，希望通过组织资源或人员来实现目标，有强烈的存在感与领导倾向。
权力导向的人。如果他们能够有效地委派任务，通常就能成为成功的领导者。但这并不意味着所有权力型动机强的人都能成为优秀的领导者。那些咄咄逼人、专横跋扈的人实际上可能会降低员工的工作绩效。另外，只要有机会，他们就会毫不犹豫地更换工作地点或职位。
权力动机强的人需要注意的缺点是，因为过于关注外在的认可，所以容易大起大落、反复无常，更容易受挫。
3.归属需求（need for Affiliation）（nAff）
具有高度归属感需求的人，渴望建立与维持和谐关系，注重群体认同与人际互动。他们重视合作而非竞争，并且通常将人际关系置于任务结果之上。他们不喜欢独自工作，往往对社交暗示敏感，通常被视为忠诚且乐于合作的人。
因此，归属感导向高的人在需要建立关系、提供客户服务或提升团队凝聚力的岗位上表现出色。
同样说说缺点，归属感驱动型的员工在团队中表现出色，但他们也往往并非最佳员工。因为他们缺乏动力去做得更好，他们更容易满足于现状。
2、如何应用
麦克莱兰的需求理论提供了一个框架，可以帮助我们更好的理解人们在工作相关情境中的驱动力。一个人的动机是成就、归属感还是权力，会影响他们对任务、激励和机会的反应。对管理工作者来说，可以有许多应用。
——譬如在人岗匹配上：
高成就者适合结果导向的岗位（如销售、研发、创业型职位）。
高权力者适合需要决策、影响力和领导力的岗位（如部门管理、中高层）。
高归属者适合强调协作和人际互动的岗位（如HR、客服、组织发展）。
——在激励方式设计上：
对成就导向者设立明确目标与反馈机制，设立明确的KPI，他会向前猛冲。
对权力导向者给予授权、参与决策权和影响机会，他会如鱼得水。
对归属导向者营造温暖文化与认同感氛围，绩效直接拉满。
当然，我们也可以根据团队成员特点，进行组合优化，实现成员动机互补，既有冲锋者，也有整合者和协调者。
麦克莱兰的许多理论，不仅是管理工具，更是一面帮助我们认识自己的镜子。它能帮助我们发现人与人的不同，以及自己真正想要什么。
想清楚自己是想赢？想管人还是想有人带你玩？
如果你是成就导向自驱型：那么主动请缨高难任务，设定清晰目标，别在舒适区待太久；
如果你是权力导向掌控型：那么争取带团队、参与决策，发挥你的影响力和组织力；
如果你是归属导向认同型：选那么择强调人际协调、互动、支持的岗位，如人力、行政、客服、心理咨询等，发挥自己的优势。
欢迎留言分享：你觉得自己的主导动机是哪一种？你是否在职场中体验过“动机错配”的困扰？
* 内容及观点仅供参考