人力资源不是HR一个部门的事，而是组织管理系统整体成熟度的体现。随着组织从控制型走向赋能型，对中高层管理者的用人理念、育人能力提出更高要求。人是组织的变量，也是杠杆。管理人，先懂人、信人，再成人。
很多人都以为“人力资源”工作是人力资源部门的职责，但如果你是一位管理者，特别是中层以上的管理者，你就必须明白：组织中的人力资源工作，从来就不只是HR的事，而是整个组织能力的体现。
在蜘蛛哥刚参加工作的九零年代，管人的部门还叫人事处或劳资科。人事的工作忙碌而充实，查考勤、算工资、搞考核、评职称、管档案，办退休，印象中和人相关的工作都离不开人事。虽然繁杂，但因为大多工作都是按上级政策或规章制度的要求办事，所以事务性工作偏多，政策性很很强。在那时候，人更多被视为一项成本，人事的主要任务就是管好这项成本。
而进入知识经济时代，特别是近些年来，组织的外部环境变得越来越复杂，而组织也越来越像一个生命体，为了生存，需要不断的创新、不断试错，优化，以适应外部的变化。这时候，组织对其内部的成员的能动性、创造力、及团队的协作能力，都提出了更高的要求，传统的人事工作方式，再也无法适应这些要求，管理者开始意识到，人的价值，不只是他们完成了什么任务，而是他们能带来怎样的影响力及价值。
于是，“人力资源”这个概念取代了“人事”，这不是一个简单的称呼变化，而是观念的变化，人从一项可以压缩的成本开支，变成一项值得投资、可以增值的资本。而与之对应的管理方式当然也应发生变化。譬如，从“控制行为”到“激发潜能”、从“执行政策”到“提供支撑”、从“人事管理”到“组织建设”。
而在现实中，直到今天，许多企业的人力资源管理工作，仅仅是换了一个“人力资源”的牌子，观念却停留在传统人事思维的惯性中，还是觉得只要HR部门足够专业，有经验，就能解决所有“人”的问题。
但真正影响组织人力质量或人才体系的，不是HR本身，而是每一个中高层管理者、特别是高层管理者。
举个例子。如果管理者，习惯以“成本”的方式看待或管理员工，那么他就只会更多的关注业务、关注如何降低使用员工的成本，而不是将人视为人才、想办法鼓励人、激发人。那么，再优秀的HR也难以在这个组织内推动人才成长。反之，一个真正关注人、懂得激励与授权的管理者，即使没有复杂的制度支持，也能带出高绩效的团队。
所以，现代人力资源的工作重点，逐渐从满足人事管理的合规性要求，过渡到强调HR选育用留的专业度上，又进一步发展为建立人才管理体系，以提高组织能力上。你所在的企业是如何看待人的呢？
有人问，为什么会有这样的差异？
答案还是麦格雷戈的X-Y理论，也就是关于“人性”的不同假设。
传统的组织采用人事管理，是基于X假设，设计基于一种“防错”思维，认为人是惰性的、不可信的，需要制度约束、流程限制、绩效驱动的。于是我们看到了各种打卡、审批、绩效考核，细化到极致的KPI，但员工依旧躺平、流失、消极。
而现代组织、特别是科技企业，面对复杂多变的外部环境，不得不需要激发员工的创造性，于是逐渐转向Y假设，选择信任员工，认为人是有内驱力的，有目标感、学习意愿和成就需要的。而信任的关键，是不再控制他们做什么，而是选择相信他们愿意做、并且能做好。而要实现这些，就需要向员工传递愿景、创造条件、提供资源，最终形成组织能力，要完成这些事，可不是人力资源部能搞定的事，而是需要企业高管、特别是一把手参与甚至直接下场。
一个公司能走多远，往往取决于有没有好的人才体系；而人才体系能建的多强，又取决于一把手对人性的理解及识人用人的能力。
如果一个组织还把“HR”当成处理杂务的人事、后勤部门，把“选人用人”的工作完全寄希望于HR去解决，那么，这个组织注定是无法突破成长瓶颈。