管理是靠制度，还是靠方向？你更愿意相信哪个？我们在前面讲过麦格雷戈的X-Y理论，今天我们就用老麦的这个理论，来对比一下，两种非常常见、又完全不同的管理工具：KPI和OKR。
KPI：源于X理论的制度管理工具
KPI，全称是关键绩效指标（Key Performance Indicator）。
KPI有三个特点：
第一，目标主要是自上而下层层分配的；
第二，绩效结果和绩效奖金直接挂钩；
第三，管理的职责是制定制度+检查执行+评分奖惩。
所以，KPI的本质是“制度管理”，什么是制度管理呢？
制度管理就包括：
先制定流程、标准、奖惩机制等规章制度；
然后员工按制度执行，并按KPI进行绩效评价；
最后，根据绩效评价结果奖惩员工。
可见KPI对应的就是制度管理、及麦格雷戈的X理论。
OKR：源于Y理论的上下文管理方式
我们再说说OKR，OKR即目标与关键结果（Objectives and Key Results）。和KPI相反，OKR是一种源于Y理论的管理工具，OKR不再使用制度进行管理，而是使用上下文进行管理。OKR背后的假设是：人是有使命感的，只要方向明确，就能自我驱动。
OKR体系的要点包括：目标不是“被上级分配”的，而是共创与对齐的；关键结果可衡量，但不追求100%完成，而是挑战性突破；管理者的职责是：传递愿景 + 提供资源 + 清除障碍。需要注意的是，运用OKR的关键在于明白，OKR作为工具，不适合制度管理方式，而适合上下文管理方式。
什么是上下文管理？首先，上下文指的是= 背景信息 + 目标方向 + 全局视角；其次，上下文管理的目的是让员工理解：公司在干什么、为什么干、我该如何贡献；最后，管理的方式不是控制员工具体行为，而是向他们传递清晰的方向和价值观。可见，OKR对应的是上下文管理，及麦格雷戈的Y理论。
制度管理 vs 上下文管理
我们再说说，制度管理和上下文管理方式的差别。
采用制度管理、KPI的组织更强调执行力、要求员工完成任务并达标；而采用上下文管理、OKR的组织更强调突破，要求宇昂工制定有挑战性的目标、希望员工能创造价值。
就像谷歌在OKR推行时说的：如果你的关键结果都能100%完成，那你就没设定真正有挑战的目标。
经典案例
1999年，谷歌还只是几十人的创业公司。来自前英特尔的高管、风投人约翰·杜尔在会议室里，他对拉里·佩奇和谢尔盖·布林说：
“你们需要一种能帮公司快速成长，同时不失方向感的管理工具。”
然后他在白板上写下了OKR的结构：
O = Objective（目标）
KR = Key Results（关键结果）
并举了个例子：
目标（O）：建立世界上最好的搜索引擎
关键结果（KR）：
用户满意度提升 20%
页面加载时间减少至 0.5 秒
市场份额提升至 60%
OKR在谷歌被发扬光大。后来等很多科技公司都从谷歌那里学习了OKR，其中字节跳动做的最彻底。
OKR做的好的企业有以下特点：
透明，所有人的OKR、也就是目标及指标都公开可见的；
管理不靠命令，而是靠信息对齐；
OKR不和绩效奖金挂钩，鼓励员工冲刺目标，而不是保守完成任务；
开会不是做计划，而是“对齐上下文”；
决策不是“问老板行不行”，而是“对齐OKR方向”；
即使中间层不发号施令，大家也能快速协同。
管理背后是人性判断
KPI和OKR，不仅仅是管理工具的区别，更是管理哲学的差异。
KPI背后是通过制度管理进行管理，采用的人性假设是X理论。
而OKR背后是通过上下文进行激励，采用的人性假设是Y理论。
需要注意的是，这两种方式没有绝对的对错，要根据企业的业务场景和企业文化进行综合判断后，选择合适自己的方式。
如果组织是传统企业，岗位清晰、流程标准，公司文化强调执行力及完成标准，那就用KPI，没任何问题。
如果是新型科技企业，面对业务场景不清晰、技术市场多变、公司文化强调创新、团队成员的自主意识强，那就可以考虑用OKR。
千万不可赶时髦、盲目更风，以免误用对企业造成不必要的伤害。
你所在的公司，用的是哪种管理方式？
你更希望自己是“被分解目标的人”，还是“参与设定目标的人”？
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