许多企业把所谓的“战略”变成了年度计划：加一点利润、降一些成本，或是扩大局部的市场份额。但在哈默尔看来，这只是战术性的修修补补，和真正的战略毫不相干。战略不是盯着后视镜开车，而是基于对未来的理解来塑造未来。《竞争大未来》提出的“战略意图”提醒我们：企业必须拥有超越现实的雄心，并通过长期能力积累，创造属于自己的未来。
有人问，今天战略是不是已经贬值了？谈论战略是否还有意义？
近些年来，确实有不少大公司直接撤掉了战略管理部门，或将其何必到企业管理部。
为什么会这样呢？因为现在的变化实在是太快了，所谓的战略文件往往还没落地，就已经被现实的变化或内部的阻力而颠覆了。
于是，有的企业抱怨说战略蓝图很好、但很难落地，也正是因为如此，很多企业干脆放弃战略，开始纷纷追逐眼前业绩的经营计划。
譬如通过兼并重组缩减规模、加大推销力度、或降本增效等措施来提高经营有效性等方式，达到每年利润增长百分之多少，成本降低几个点，市场份额增加几个百分点等等目的。
可在哈默尔看来，这哪里是什么战略？这些最多是一些例行公事的、功能性的战术计划，没办法让企业产生脱胎换骨的效果，更没有办法达到行业领先。
在许多公司，战略就意味着一年启动一次计划程序，所追求的不外乎根据过往的经营数据，修修补补，在这儿增加点利润，在那儿降点成本，或者在某处又发现了一个多赚些微薄利润的生意。
在飞速发展的今天，稍微清醒些的人都不会觉得，这样的战略规划能带来什么真正的价值。也难怪这样的“战略”在企业会不受广大群众的欢迎。
这时，我们才能重新理解哈默尔心中的价值：他告诉我们，这样的战略计划好像是一边要求司机盯着后视镜，一边往前开车。他认为，真正的战略是基于对未来的理解来塑造的。
战略并不是一纸计划，而是一种核心能力和长期的意图。真正的战略，是循序渐进，润物无声的能力增长过程，战略不是大规模的重组、更不是剧烈的变革，它应该流淌在整个组织的血液里。
今天，我们就从哈默尔与普拉哈拉德合著的经典之作——《竞争大未来》谈起。
1989年，哈默尔与普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表文章《Strategic Intent》，提出了战略意图（Strategic Intent）和核心竞争力（Core Competence）两个概念。
在传统战略框架中，企业往往被现有资源和行业格局束缚，战略更多是对经营有效性的提升，是对现实的被动回应。
但哈默尔强调，企业需要基于对未来的理解，确立超越现实的战略意图，并通过长期的能力积累，去塑造未来的行业格局。
这些理论不仅改变了战略管理的思考方式，也通过他们合著的代表作，1994年出版的《竞争大未来》（Competing for the Future）以系统化的方式呈现出来，成为影响全球企业战略的重要著作。
■战略意图：超越现实的雄心
首先谈谈战略意图，所谓战略意图，指的是一种雄心，是说企业的战略不应受制于现有资源，而应当由对未来的一个远大的目标驱动，这个远大目标就是战略意图。
他认为，没有哪条戒律规定大多数公司必须是默默的跟随者，而不是领先者。而在商业领域的领先，并不是千军万马过独木桥，不是意味着大家都一样，是要去抢同一个奖的竞争对手，而是意味着自己可以对这个奖是什么持不同的定义。
哈默尔举例说，在未来，奖品的数目有可能与选手的人数一样多，得奖的唯一决定因素是想象力。
无论是米开朗基罗、达芬奇、毕加索、梵高，还是张择端、齐白石、徐悲鸿都是成就卓著的画家，但每个人有自己的创意与独特风格。一个画家的成功决不表明另一个画家注定要失败。
不过，这些艺术家身后都有一大群洋洋得意，自以为是的模仿者。
其实商界同艺术界一样，领先与落后，伟大与平庸之间的区别全在于对未来事物具有独特的想象力。
在中国，也有许多企业展现了战略意图的力量，如华为、比亚迪等。
- 华为：在早期缺乏核心资金、缺乏技术时，任正非就就设立了“要在全球通信产业中赢得尊重”的远大目标，坚持长期高强度研发投入，不断跟随时代的发展而变革，最终成为行业的引领者。
- 比亚迪：早期从电池起步，却设定了“新能源领军者”的雄心，如今不仅在电动车销量上超越传统车企，还进入储能、半导体等新领域。
这些超越现实的目标，正是战略意图的当代表达。这些企业在发展的早期的资源都非常有限，却能摆脱那个行业赚多少钱、那块市场增长百分之几的眼前诱惑，凭借独特的“战略意图”不断聚合资源，推动长期创新。