在我们接触员工绩效管理的实践中，常常会看到这样一种现象：员工绩效表现差，要么怪员工不努力、要么说员工能力不行。但如果真正深究下去，你会发现：其实绝大多数绩效问题的根源，并不在员工个体本身。
质量管理大师W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）博士认为，员工工作绩效的94%～98%，事实上就是员工所在工作系统的绩效。员工自身对绩效的影响非常之小，只占2%～6%。
这听起来有点违背直觉，但确实是这么回事。
蜘蛛哥有一位好朋友，之前在一家民企做技术服务工程师，但不知道为什么，这位老实、认真的朋友经常被领导嫌弃、总嫌他处理事情太死板、不灵活，最后被单位辞退。这位朋友无奈跑到同行应聘了一份同样的工作。后来的一次聚会时，我才知道，这位被前老板嫌弃的朋友，在新单位居然干的有模有样，两三年的时间，就从普通员工晋升成了总监。
这不得不让感叹，一个人所处工作系统对绩效的绝对影响。
回到正题，身为统计学家的戴明得出这个结论，可不是拍脑袋，而是通过长期的统计分析和管理实践得出来的。
■为什么绩效问题，大多数不是“人的问题”？
戴明曾经说过，没有学过统计理论的人，无论教育程度多高，往往会从直观上将每件事都归为特殊原因，而无法理解共同原因和特殊原因的区别。
对绩效管理来说，一般人看到绩效表现不好时，往往会将其归因为是员工自身的问题、也就是特殊原因。而戴明认为，个人绩效背后，很可能隐藏着流程、规则、信息、工具、反馈、激励等系统层面的问题。
也就是说，戴明认为改善绩效的根本，在于多看系统，而不是个人，因为系统对绩效输出的影响远远超过了个体的努力。
想象一条生产线，如果设备调校不当、流程不合理、物料质量差，那么无论你换多少个员工，表现都不会稳定。而如果管理者只看到“人”的问题，就容易陷入不断更换员工、强化培训、加大激励、甚至苛责员工的误区，最后只是劳命伤财的换血，而系统却始终没有变好。
这也是戴明反对“绩效考核驱动”文化的原因。
他认为大多数情况下，不是员工不够好，而是系统出了问题。
■系统问题具体表现在哪些方面？
当我们把“系统”拆解来看，会发现它覆盖了绩效表现的各个维度：
- 目标模糊
员工不知道做得好是什么标准，做多做少都差不多；
- 流程不顺
干一件事需要跨部门沟通N次，效率低下；
- 工具缺失
想做好，却没有指导手册、更没有配套资源或信息系统；
- 激励错位
激励目标和个人目标不一致，越干越错；
- 管理粗暴
一味强调个人责任，而不关注支持与反馈机制。
这时候，即使你招来多少“千里马”，也很可能被系统这条“烂路”拖垮。
■真正有效的绩效提升，要做什么？
在戴明看来，绩效管理的本质，不是KPI、不是OKR，也不是奖罚方式，而是一个组织系统能力的真实反映。
如何提高组织系统的能力呢？
- 识别系统
如果团队刚成立、业务还在磨合、探索，这时的绩效数据上蹿下跳、那就还不是一个系统。而只要是一个系统，数据表现就一定符合数学分布，正态分布或泊松分布。
- 优化系统
对于处在分布之内的人，不要对人进行排序，更不要人为制造紧张，只要为他们创作一个好的工作环境、提供必要的资源，然后将标准偏差缩小，不断提高一致性。
如果我们画个正态分布图，就是将矮胖型的正态分布弄成高尖型的正态分布。
- 持续改善
在符合经济性的情况下，将分布的中心点不断向目标位置推进。
实践中，可以从三个方向入手：
识别系统瓶颈
通过运用统计工具，在数据中找出影响绩效的高频问题的“共性”，从解决共性问题入手。
优化工作环境
从提供工作指南、上下对齐、流程优化、工具资源支持、反馈机制建立等方面开展工作，为员工提供系统性支持；
建立信任关系
让员工不再担心“表现不好被开掉”，让员工主动关注工作系统的影响，并参与到工作系统的优化中。
■总结：绩效管理的转念之道
很多人误以为戴明的统计思想只适用于质量管理，其实戴明的思想不仅科学严谨，用途广泛，而且非常温暖。
“领导者的职责是改善系统，而不是评判员工”
“消除员工的绩效恐惧”，让人安心在系统中改进
“提供一致性的目标”，以减少短期主义和人为干预
戴明这些思想，可以理解为绩效管理的升级，从“解决个人绩效”走向“关注系统治理”。
不是员工不够好，而是系统不好；
不是人该改变，而是系统该改变。
当我们把视角从个人转向系统，从改变个体转向优化环境，你会发现，绩效提升可能会变成一个自然而然的过程，而不是打鸡血、抓考核来实现的强制动作。
如果你正在做管理、带团队，或者参与绩效设计，不妨重新思考一个问题：
你改的是人，还是系统？